021 310 54 57
consulting@hart.ro

Despre eşecul la vârful organizaţiilor, personalitate şi derapaje

04 Mai 2017

Este suficient să răsfoiești topul CNBC 25 – o ierarhie a liderilor cu cel mai profund impact asupra economiilor în ultimii 27 de ani – şi vei afla poveşti incitante despre managerii din economiile puternice, cu latura lor de măreţie şi decădere.

La sfârșitul anilor 2000, Richard Fuld a fost responsabil de colapsarea Lehman Brothers, un faliment asociat cu cifra impresionantă de 613 miliarde de dolari. Se pare că acesta a fost punctul de start al degringoladei financiare mondiale care a urmat. Ken Lay a dat dovadă de un comportament managerial lipsit de onestitate şi, ca urmare, a distrus o companie de energie de 90 de miliarde de dolari. Jimmy Cayne a fost acuzat că, în timp ce două dintre fondurile de investiţii ale Bear Stearns se destrămau, el juca bridge. Bernie Ebbers, fondatorul companiei de telecomunicaţii „The WorldCom”, şi-a câştigat titlul de „rege” al practicilor contabile frauduloase, prin care încerca să mascheze datorii enorme.
„S-ar fi putut oare preveni aceste eșecuri răsunătoare? Ar fi putut să știe companiile mai multe despre comportamentul liderilor de la vârf, prevenind astfel consecințe nefaste cu efecte în lanț?”

Statisticile converg spre o plajă de procente alarmantă când vine vorba despre rata de eşec managerial la nivel global: 50 până la 66% dintre liderii nou promovaţi pleacă (sau sunt invitaţi să plece) în primele 18 luni. Un procent îngrijorător, care costă teribil de mult o companie în termeni de reputaţie, climat sau profit.

Ce înseamnă incompetența în leadership?

În anii ’70, un celebru lanţ de magazine din Statele Unite ale Americii a început să se confrunte cu fenomenul de „eşec managerial”. Cazul Sears a ajuns celebru şi citat acum în multe cărţi şi programe care fac referire la declinul în leadership.
În cazul Sears, unii lideri ai organizaţiei, performeri de top pe o perioada întinsă de timp, pe măsură ce erau „aruncaţi” în sus, în roluri mai complexe, deveneau irelevanţi pentru organizaţie şi îşi inversau parcă performanţa. Acţionarii şi-au dorit o explicaţie şi au cerut un audit de leadership pentru a determina care era cauza. Rezultatele au fost, în timp, întărite de date similare ale consultanţilor de la Center for Creative Leadership (McCall & Lombardo, 1983, Off the track: Why and how successful executives get derailed) şi Hogan Assessments (Trouble at the top: Causes and consequences of managerial incompetence).

Concluziile cercetărilor despre incompetenţa în leadership au fost extrem de interesante şi au demonstrat că dozajul este cheia:

• Liderii care au eşuat erau la fel de buni atât din punctul de vedere al abilităţilor sociale, cât şi al inteligenţei, precum cei care nu au eşuat.
• Executivii erau angajaţi sau promovaţi fix pentru aceleaşi caracteristici care i-au adus apoi, în timp, în pragul eşecului: energie, viteză de reacţie, siguranţă de sine, curaj, charismă etc.

Insuccesul la vârf ţine în mare parte de caracteristici comportamentale exacerbate, care coexistă cu cele bune:
• Inconsecvenţă emoţională;
• Stil de interacţiune abraziv;
• Aroganţă, incapacitate de a-şi asuma greşelile;
• Tendinţa de a manipula, de a acţiona impulsiv;
• Tendinţa către micromanagement (incapacitatea de a delega);
• Suspiciune exagerată;
• Detaşare, răceală socială.

În cartea De ce eşuează un CEO, autorii D. Dotlich & P. Cairo sumarizează cele de mai sus, simplu şi clar. Ei demonstrează că „eşecul în leadership este un fenomen de natură comportamentală”, care afectează întreaga organizaţie. Este deosebit de important ca organizaţiile să ofere programe articulate de conştientizare şi dezvoltare executivilor şi să includă instrumente care pot identifica devreme aceste tendinţe exagerate comportamentale.

Articol de Madalina Balan preluat din numărul 236/aprilie 2017 al Revistei CARIERE

 

Testimonials
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale)
We worked with the HART Consulting team in order to develop role-playing exercises – part of the AC for the BRD GSG. From the beginning, the consultants were very receptive to our needs, we built along the project structure and we communicated effictively throughout it. In the follow-up sessions, experts from Hart have shown the ability to easily identify items that need improvement or
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania)
We have been developed and run with HART Consulting several assessment and development centers during 2007 and 2008. These projects goals were: Assessment of the managerial competencies for retail and corporate banking employees Selection for career progression (promotion) HART Consulting used different customized exercises, adapted to each profile of competencies. HART has conducted
(Mircea Vlastean, Henkel Romania)
The course opens up the perspective of better understanding yourself in the sense that challenges you to do something new or in a different way, you learn know how to listen in order to understand the other. It helps you to structure the stages of coaching and provoke the one in front of you to leave with a result, and also the steps you must follow in order to achieve the desired objective
Care to socialize with Hart?
Facebook Hart Consulting Twitter Hart Consulting LinkedIn Hart Consulting YouTube Hart Consulting