021 310 54 57
consulting@hart.ro

Leadership cu sau fără gen

07 Mar 2016

Numeroase studii demonstrează că liderii eficienţi sunt răspunzători de bunăstarea unei companii (profit mai mare, reputaţie bună internă şi externă, angajaţi mai fericiţi şi mai sănătoşi etc). Liderii ineficienţi determină declinul companiilor, al brandurilor, fluctuaţie de personal, lipsa de angajament şi chiar falimente. Prin urmare, calitatea leadershipului într-o organizaţie nu este un trend trecător şi nicidecum o chestiune aflată doar pe agenda HR-ului.

Calitatea leadershipului din organizaţii ar trebui să devină unul dintre KPI-ii organizaţiei. Prin urmare, cine ar trebui să se afle la conducere ?

„Femeile sunt mai empatice şi, de aceea, mai eficiente în a conduce oameni”. „Bărbaţii sunt mai dominanţi, mai charismatici, au mai multă forţă şi, de aceea, ei ar trebui să se afle în vârful ierarhiilor ”. „Femeile trebuie să işi asume rolurile de mamă şi de soţie”. „Bărbaţii trebuie să aibă un statut social solid şi să ofere stabilitate financiară in familie”.

De câte ori se iveşte ocazia de a discuta despre subiectul femei vs bărbaţi in business, şi mai ales despre femei vs bărbaţi aflaţi la conducere, auzim asumpțiile de mai sus, dar şi multe altele. Credinţe, stereotipuri personale şi sociale, experienţe individuale de viaţă, poveşti din cercul de prieteni, toate reprezintă sursa acestei bogăţii de puncte de vedere in privinţa diversităţii de gen in leadership.

Sunt femeile mai competente ca lideri decât bărbaţii? Cercetările recente din psihologie şi realitatea din business demonstrează că atât femeile, cât şi bărbaţii sunt la fel de buni sau la fel de slabi ca lideri, in ciuda unor diferenţe la nivel de dimensiuni comportamentale specifice unui grup demografic sau altul. Există multe exemple de lideri eşuaţi, dar şi de succes atât din rândul femeilor, cât şi al bărbaţilor, in mediul de afaceri şi cel politic, pe plan internaţional şi românesc.

Numere la vârf

intr-o cercetare recentă, derulată de psihologii noştri organizaţionali, la care am invitat să participe 121 de companii private, 75% din Bucureşti, 34% companii cu capital românesc şi 66% multinaţionale, din diverse industrii, cu structuri intre 50 de angajaţi şi peste 500 de angajaţi, aceştia au constatat următoarea realitate cu privire la procentul de femei vs bărbaţi pe diferite paliere ierarhice in conducere :

Dacă la nivel de middle management, in companiile investigate din România, proporţia femei vs bărbaţi in poziţii de conducere este aproape egală, cu cât businessul este mai complex, cu un număr mai mare de angajaţi, in vârf, la nivel de Director General, identificăm un număr net superior de bărbaţi faţă de numărul de femei.

 

Femei şi bărbaţi la vârf

In zece ani de prezenţă pe piaţa din România, fiind consonanţi cu misiunea noastră de a creşte calitatea leadershipului pe plan local, Hart Consulting a evaluat şi a contribuit la dezvoltarea a mii de lideri, atât femei, cât şi bărbaţi, din diferite companii private medii şi mari, cu capital autohton şi străin. Am pus cap la cap datele şi am tras câteva concluzii.

Profilul liderului autohoton : femei vs bărbaţi

Similarităţi
Femeile-lider, ca şi bărbaţii-lider, dau dovadă de atenţie faţă de reguli, sunt extroverți şi deschişi spre a se dezvoltă şi a se menţine la curent cu noutăţile profesionale. Atât femeile cât şi bărbaţii în poziţii de management au o nevoie mai mare faţă de restul populaţiei evaluate de recunoaştere, vizibilitate, succes şi îşi trag energia şi motivaţia din dorinţa de a lasa în urma lor ceva de impact, de a crea o diferenţă.

Diferenţe
Există câteva diferenţe între profilul liderilor-femei faţă de cel al bărbaţilor, diferenţe care pot explica de ce sunt în continuare mai puţine femei la vârf şi în boarduri, chiar şi în România (deşi stăm mai bine faţă de alte ţări la acest capitol).

Femeile-lider îşi fac mai multe griji, au mai puţină incredere in forţele proprii, sunt mai autocritice, dar şi mai deschise către feedback şi autodezvoltare. Acestea sunt mai introspective, mai puţin agresive, dominante, mai colaborative, mai pragmatice in privinţa rezolvării de probleme, mai orientate spre execuţie. Femeile-lider sunt motivate să ajute, să işi dezvolte echipele. Se concentrează pe a crea medii de lucru plăcute şi sunt atente la moralul echipei. Cred in valorile tradiţionale, au principii etice puternice, sunt atente la imaginea personală şi a organizaţiei pe care o reprezintă.

Bărbaţii-lider sunt in principal motivaţi de oportunităţi de afaceri şi de succesul financiar al companiei pe care o reprezintă. Bărbaţii-lider sunt mai curajoşi, mai inclinaţi să işi asume riscuri şi să răspundă pozitiv provocărilor. Aceştia sunt mai charismatici, dar şi mai manipulativi.

Femeile-lider tind să reacţioneze in condiţii de presiune mai rezervat, limitând comunicarea şi concentrându-se pe sarcinile de rezolvat. Au un stil mai precaut, mai evitant in ceea ce priveşte asumarea deciziilor riscante şi pot avea un comportament emoţional mai volatil.

In loc de concluzie

– Leadershipul competent nu are gen. La fel şi cel incompetent.
– Este mai important din perspectiva organizaţiilor să definim, să măsurăm şi să dezvoltăm corect competenţele de leadership, iar din perspectivă individuală să nu ignorăm autoreflecţia asupra profilului personal şi impactul asupra eficienţei manageriale.
– Este important ca femeile din generaţiile anterioare nativilor digitali să işi asume rolul de mentor pentru acestea, pentru a le ajuta să se dezvolte şi să işi asume cu succes rolurile de conducere.

 

Articol de Madalina Balan pentru Revista Cariere

Testimonials
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale)
We worked with the HART Consulting team in order to develop role-playing exercises – part of the AC for the BRD GSG. From the beginning, the consultants were very receptive to our needs, we built along the project structure and we communicated effictively throughout it. In the follow-up sessions, experts from Hart have shown the ability to easily identify items that need improvement or
(Mircea Vlastean, Henkel Romania)
The course opens up the perspective of better understanding yourself in the sense that challenges you to do something new or in a different way, you learn know how to listen in order to understand the other. It helps you to structure the stages of coaching and provoke the one in front of you to leave with a result, and also the steps you must follow in order to achieve the desired objective
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania)
We have been developed and run with HART Consulting several assessment and development centers during 2007 and 2008. These projects goals were: Assessment of the managerial competencies for retail and corporate banking employees Selection for career progression (promotion) HART Consulting used different customized exercises, adapted to each profile of competencies. HART has conducted
Care to socialize with Hart?
Facebook Hart Consulting Twitter Hart Consulting LinkedIn Hart Consulting YouTube Hart Consulting