021 310 54 57
consulting@hart.ro

Oameni şi bani

27 Apr 2017

Studiile din ultimii 10–15 ani demonstrează că organizaţiile cu lideri eficienţi au şanse de 13 ori mai mari să depăşească rezultatele competitorilor şi cu până la de trei ori mai mari să reţină în interior angajaţii talentaţi. Personalitatea CEO-ului companiei este răspunzătoare cu până la 30% în variabilitatea profitului, adică un impact mult mai mare decât îl are industria în care activează firma (impact în variabilitatea profitului de 6%). (Mackey, A. 2008, The effect of CEOs on firm performance. Strategic Management Journal)

În business, oamenii privesc cu multă seriozitate şi cu ochi critici liderii organizaţiei. Inconsistenţele dintre vorbe şi fapte, comportamentele toxice, deciziile neinspirate, nesiguranţa, manipularea, interesul propriu pus mai presus de binele colectiv, toate acestea se vor traduce într-o scădere a nivelului de încredere din partea echipei şi vor conduce, în timp, la pierderi de bani, capital de imagine şi la angajaţi alienaţi.
Nu mai este ceva nou în faptul că orice organizaţie sănătoasă înţelege astăzi că pentru a avea succes este necesar să aibă o pepinieră de potenţiali succesori, aleşi corect, care să asigure continuitatea businessului.

Cui îi pasă de talent management?

Între înţelegerea importanţei acestui demers şi implementarea procesului existăîncontinuare o discrepanţă. La nivel global, cercetările estimează că doar 30% dintre companii sunt pregătite şi au un algoritm viabil de identificare şi dezvoltare de succesori (high potentials).
Chiar şi atunci când procesul de identificare de high potentials este unul ştiinţific şi derulat pe baze raţionale, nu trebuie ignorată partea de dezvoltare şi retenţie, pentru că fluctuaţia la nivel de angajaţi high potentials poate implica niște costuri echivalente cu până la de 3,5 ori pachetul de compensaţii şi beneficii anual. Deşi nici ocuparea unei poziţii manageriale cu un om din interior nu ne scuteşte de un potenţial eşec, realitatea ne arată că riscurile cu noii angajaţi pe poziţii înalte sunt şi mai mari: aceştia antrenează costuri salariale mai mari cu 20% –25% şi şanse mai crescute de neadaptare sau de concediere.

Ce să facem pentru a evita eşecul?

Construind programe de identificare, dezvoltare şi retenţie de high potentials, bazate pe instrumente ştiinţifice şi validate, organizaţiile pot să se asigure că au liderii eficienţi, care vor produce rezultatele dorite. Din păcate, deşi unele companii au inceput să utilizeze metode ancorate in date şi evidențe, o mare parte incă se bazează pe opiniile managerilor directi şi pe evaluările de performantă, existand reflexul de a-l promova pe cel mai bun expert şi pe cel mai abil angajat din punct de vedere politic.

Cercetările arată că numai 30% dintre angajatii cu performantă inaltăau potential ridicat de leadership şi peste 90% dintre aceştia vor avea probleme la următorul nivel odată ce vor fi promovati. Interesant este şi faptul că practicienii din organizatii, specialiştii de resurse umane, dar şi liderii seniori implicati in procesul de revizuire a talentelor percep procesul de identificare de high potentials ca avand o rată de predictie de numai 50%. 

Costisitor demers şi foarte periculos, dacă ne gândim că liderii pot cauza probleme mari înzona de engagement şi, înconsecinţă, înproductivitatea angajaţilor, casănu mai vorbim despre reputaţia înansamblu a companiei şi despre impactul deciziilor lor asupra afacerii. Evaluările de performanţă reflectă, de multe ori, cât de mult este angajatul plăcut de către managerul sau direct, iar notele obţinute în acest proces sunt gonflate deseori în urma unor erori subiective.
Problema rezidă în faptul că abilităţile personale de a te face remarcat, carisma, calităţile interpersonale de a gestiona superiorii pentru a fi plăcut şi a urca rapid pe scară ierarhică nu prezic întotdeauna performanţă în noul rol de leadership. Performanţa la nivel de leadership este mult mai mult despre abilitatea de a forma şi a menţine echipe performante şi motivate, cu un nivel optim de angajament şi productivitate, decât despre abilitatea de autopromovare.

După cum spunea Jim Collins, liderii de calitate se concentrează pe oameni mai mult decât pe propria persoană, acţionând constant în direcţia unui bine mai mare decât cel personal, investind mai mult timp în a ghida şi dezvolta echipa pentru a-i creşte performanţa şi mai puţin timp în acţiuni politice pentru a se face remarcați.
Şi atunci nu ar meritasăavem o bazăştiinţifică pe care să construim programele de talent management, identificându-i corect pe cei pe care am dori să îi avem la conducerea companiei în viitor şi în a căror dezvoltare merită să investim?

 

Articol de Madalina Balan preluat din numărul 235/martie 2017 al Revistei CARIERE

 

Testimonials
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale)
We worked with the HART Consulting team in order to develop role-playing exercises – part of the AC for the BRD GSG. From the beginning, the consultants were very receptive to our needs, we built along the project structure and we communicated effictively throughout it. In the follow-up sessions, experts from Hart have shown the ability to easily identify items that need improvement or
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania)
We have been developed and run with HART Consulting several assessment and development centers during 2007 and 2008. These projects goals were: Assessment of the managerial competencies for retail and corporate banking employees Selection for career progression (promotion) HART Consulting used different customized exercises, adapted to each profile of competencies. HART has conducted
(Mircea Vlastean, Henkel Romania)
The course opens up the perspective of better understanding yourself in the sense that challenges you to do something new or in a different way, you learn know how to listen in order to understand the other. It helps you to structure the stages of coaching and provoke the one in front of you to leave with a result, and also the steps you must follow in order to achieve the desired objective
Care to socialize with Hart?
Facebook Hart Consulting Twitter Hart Consulting LinkedIn Hart Consulting YouTube Hart Consulting