021 310 54 57
consulting@hart.ro

Leadership cu sau fără gen

07 Mar 2016

Numeroase studii demonstrează că liderii eficienţi sunt răspunzători de bunăstarea unei companii (profit mai mare, reputaţie bună internă şi externă, angajaţi mai fericiţi şi mai sănătoşi etc). Liderii ineficienţi determină declinul companiilor, al brandurilor, fluctuaţie de personal, lipsa de angajament şi chiar falimente. Prin urmare, calitatea leadershipului într-o organizaţie nu este un trend trecător şi nicidecum o chestiune aflată doar pe agenda HR-ului.

Calitatea leadershipului din organizaţii ar trebui să devină unul dintre KPI-ii organizaţiei. Prin urmare, cine ar trebui să se afle la conducere ?

„Femeile sunt mai empatice şi, de aceea, mai eficiente în a conduce oameni”. „Bărbaţii sunt mai dominanţi, mai charismatici, au mai multă forţă şi, de aceea, ei ar trebui să se afle în vârful ierarhiilor ”. „Femeile trebuie să işi asume rolurile de mamă şi de soţie”. „Bărbaţii trebuie să aibă un statut social solid şi să ofere stabilitate financiară in familie”.

De câte ori se iveşte ocazia de a discuta despre subiectul femei vs bărbaţi in business, şi mai ales despre femei vs bărbaţi aflaţi la conducere, auzim asumpțiile de mai sus, dar şi multe altele. Credinţe, stereotipuri personale şi sociale, experienţe individuale de viaţă, poveşti din cercul de prieteni, toate reprezintă sursa acestei bogăţii de puncte de vedere in privinţa diversităţii de gen in leadership.

Sunt femeile mai competente ca lideri decât bărbaţii? Cercetările recente din psihologie şi realitatea din business demonstrează că atât femeile, cât şi bărbaţii sunt la fel de buni sau la fel de slabi ca lideri, in ciuda unor diferenţe la nivel de dimensiuni comportamentale specifice unui grup demografic sau altul. Există multe exemple de lideri eşuaţi, dar şi de succes atât din rândul femeilor, cât şi al bărbaţilor, in mediul de afaceri şi cel politic, pe plan internaţional şi românesc.

Numere la vârf

intr-o cercetare recentă, derulată de psihologii noştri organizaţionali, la care am invitat să participe 121 de companii private, 75% din Bucureşti, 34% companii cu capital românesc şi 66% multinaţionale, din diverse industrii, cu structuri intre 50 de angajaţi şi peste 500 de angajaţi, aceştia au constatat următoarea realitate cu privire la procentul de femei vs bărbaţi pe diferite paliere ierarhice in conducere :

Dacă la nivel de middle management, in companiile investigate din România, proporţia femei vs bărbaţi in poziţii de conducere este aproape egală, cu cât businessul este mai complex, cu un număr mai mare de angajaţi, in vârf, la nivel de Director General, identificăm un număr net superior de bărbaţi faţă de numărul de femei.

 

Femei şi bărbaţi la vârf

In zece ani de prezenţă pe piaţa din România, fiind consonanţi cu misiunea noastră de a creşte calitatea leadershipului pe plan local, Hart Consulting a evaluat şi a contribuit la dezvoltarea a mii de lideri, atât femei, cât şi bărbaţi, din diferite companii private medii şi mari, cu capital autohton şi străin. Am pus cap la cap datele şi am tras câteva concluzii.

Profilul liderului autohoton : femei vs bărbaţi

Similarităţi
Femeile-lider, ca şi bărbaţii-lider, dau dovadă de atenţie faţă de reguli, sunt extroverți şi deschişi spre a se dezvoltă şi a se menţine la curent cu noutăţile profesionale. Atât femeile cât şi bărbaţii în poziţii de management au o nevoie mai mare faţă de restul populaţiei evaluate de recunoaştere, vizibilitate, succes şi îşi trag energia şi motivaţia din dorinţa de a lasa în urma lor ceva de impact, de a crea o diferenţă.

Diferenţe
Există câteva diferenţe între profilul liderilor-femei faţă de cel al bărbaţilor, diferenţe care pot explica de ce sunt în continuare mai puţine femei la vârf şi în boarduri, chiar şi în România (deşi stăm mai bine faţă de alte ţări la acest capitol).

Femeile-lider îşi fac mai multe griji, au mai puţină incredere in forţele proprii, sunt mai autocritice, dar şi mai deschise către feedback şi autodezvoltare. Acestea sunt mai introspective, mai puţin agresive, dominante, mai colaborative, mai pragmatice in privinţa rezolvării de probleme, mai orientate spre execuţie. Femeile-lider sunt motivate să ajute, să işi dezvolte echipele. Se concentrează pe a crea medii de lucru plăcute şi sunt atente la moralul echipei. Cred in valorile tradiţionale, au principii etice puternice, sunt atente la imaginea personală şi a organizaţiei pe care o reprezintă.

Bărbaţii-lider sunt in principal motivaţi de oportunităţi de afaceri şi de succesul financiar al companiei pe care o reprezintă. Bărbaţii-lider sunt mai curajoşi, mai inclinaţi să işi asume riscuri şi să răspundă pozitiv provocărilor. Aceştia sunt mai charismatici, dar şi mai manipulativi.

Femeile-lider tind să reacţioneze in condiţii de presiune mai rezervat, limitând comunicarea şi concentrându-se pe sarcinile de rezolvat. Au un stil mai precaut, mai evitant in ceea ce priveşte asumarea deciziilor riscante şi pot avea un comportament emoţional mai volatil.

In loc de concluzie

– Leadershipul competent nu are gen. La fel şi cel incompetent.
– Este mai important din perspectiva organizaţiilor să definim, să măsurăm şi să dezvoltăm corect competenţele de leadership, iar din perspectivă individuală să nu ignorăm autoreflecţia asupra profilului personal şi impactul asupra eficienţei manageriale.
– Este important ca femeile din generaţiile anterioare nativilor digitali să işi asume rolul de mentor pentru acestea, pentru a le ajuta să se dezvolte şi să işi asume cu succes rolurile de conducere.

 

Articol de Madalina Balan pentru Revista Cariere

Testimoniale
(Mircea Vlastean, Henkel Romania)
Cursul iti deschide perspectiva cunoasterii proprii in sensul in care te provoaca sa faci lucruri noi sau intr-un mod diferit, te invata sa stii sa asculti pentru a-l intelege pe celalalt. Te ajuta sa structurezi etapele de coaching si sa-l provoci pe celalalt sa plece cu un rezultat, dar si cu pasii pe care trebuie sa ii urmeze pentru a-si atinge obiectivul in timpul dorit. Mircea Vlastean,
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania)
Am elaborat si desfasurat cu HART Consulting mai multe centre de evaluare si dezvoltare intre anii 2007 si 2008. Obiectivele acestor proiecte au fost: Evaluarea competentelor manageriale pentru angajatii din banci si retail. Selectia pentru avansarea in cariera. HART Consulting utilizeaza diferite exercitii personalizate, adaptate fiecarui profil de competente. HART a efectuat trainingul
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale)
Am lucrat cu echipa de la Hart Consulting pentru dezvoltarea unor exercitii de tip joc de rol - parte integranta din Centrele de Evaluare din cadrul BRD GSG. Consultantii au fost inca de la inceput foarte receptivi la nevoile noastre, am construit impreuna structura proiectului si am comunicat eficient pe tot parcursul acestuia. In cadrul sesiunilor de follow-up, specialistii de la Hart au
Tu socializezi cu Hart?
Facebook Hart Consulting Twitter Hart Consulting LinkedIn Hart Consulting YouTube Hart Consulting