24 Sep 2012
Schimbari la nivel de top management, mai ales in industrii care in urma cu 4-5 ani erau intr-un trend super ascendent (de exemplu: sectorul bancar-financiar, sectorul farmaceutic), caderi bruste in planul carierelor individuale ale unor lideri de varf, falimente, o forta de munca nemultumita si o rata a somajului in crestere. Acesta esta tabloul sumbru care incepe sa devina obisnuinta deja de ceva vreme.
Confruntate cu perspectiva unei crize in „W”, organizatiile din intreaga lume incep sa acorde o atentie speciala oamenilor pe care ii au si cu care isi propun sa navigheze in aceste vremuri tulburi. Tot mai multe companii opresc recrutarile si cer mai mult de la oamenii din interior.
Si, totusi, in acest context economic si social anemic, unele companii reusesc sa isi tina directia dreapta, reusesc sa aiba profit, sa demonstreze un leadership robust si sa aiba angajati loiali, performanti si multumiti.
Ce fac aceste organizatii diferit de celelalte? Ce practici au in ceea ce priveste managementul talentelor? Ce am putea invata de la acestea?
In primul rand, ce inseamna notiunea de „talente” atunci cand vine vorba de organizatii? Daca in sport sau in show-biz, „talentul” este definit prin locul de pe podium sau prin rating-ul realizat, in business performantele talentului sunt poate mai greu de masurat si mai volatile in decursul vietii unei organizatii. Ceea ce inseamna a fi in top talente intr-o organizatie poate sa nu echivaleze cu ceee ce inseamna aceeasi „eticheta” intr-o alta. Chiar si de la o epoca a unei companii la alta, talentele pot fi diferit intelese.
Manageri din peste 200 de organizatii au mentionat intr-un survey, realizat de HOGAN Assessment, atributele care ii definesc pe angajatii cu potential inalt: interesati de auto-dezvoltare, orientati puternic spre rezultate si reusita, abilitati de a planifica strategic, abilitati de leadership foarte bune, abilitati interpersonale foarte bune, aroganta ce trebuie controlata.
In al doilea rand, este necesar ca in organizatie sa fie implementat un program bine definit de management al talentelor. Pasii unui astfel de program pot fi conturati dupa cum urmeaza: definirea atributelor „talentelor” in organizatie si pentru pozitii specifice, evaluarea corecta si cat mai obiectiva a resurselor interne, atragerea talentelor care sa se potriveasca cu stilul cultural si cu cerintele posturilor, retinerea talentelor (stabilirea traseelor de cariera, motivare, engagement, leadership puternic), programe de dezvoltare coerente si consistente, identificarea celor cu potential si dezvoltarea acestora, articularea unui program de succesiune care sa asigure liderii de maine.
Ca o pledoarie pentru politicile de promovare interna, rezultatele unui studiu recent al Hogan Assessments Systems arata ca 70% din respondenti apreciaza ca sunt mai performanti cei care sunt promovati decat cei ce sunt angajati din afara companiei. In acelasi studiu recent publicat de HOGAN Assessments se arata ca un procent de 35% din cei care sunt evaluati ca avand potential inalt nu reusesc sa urce in ierarhia propriei organizatii.
In acest context, preocuparea pentru zona de talente organizationale nu poate fi nici un moft, nici nejustificata, nici doar o chestiune de moda. Ci se impune ca o necesitate. In companii, dincolo de procese si proceduri, oamenii sunt cei responsabili pentru inovatie, dezvoltare, succes in business, dar si de modul in care conduc procesele in organizatie, creeaza produsele, stabilesc strategiile, implementeaza proiectele. Si focusul trebuie sa fie indreptat catre ei.
Madalina Balan
Managing Partner
HART Consulting
Material publicat in revista Income
(editia print, nr 20/20.09-26.09.2012)
