021 310 54 57
consulting@hart.ro

Tu ai o „baza sigura”?

19 Iul 2012

Cum ar fi putut fi diferit destinul unor organizatii care au ajuns in pragul falimentului daca cei aflati la conducere si-ar fi mentinut directia pozitiva? In 2010, numarul firmelor care au intrat in faliment s-a ridicat la 38.175. De 85 de ori mai mult decat in 1995. In total, peste 200.000 de companii au intrat in faliment in cei 15 ani din intervalul mentionat. (sursa www.econtext.ro)

Probabil nu vom afla niciodata cum ar fi fost daca managerii si-ar fi mentinut directia, insa ideea pe care am desprins-o eu de aici este ca totul evolueaza: mediul de afaceri, industria, tehnologia, piata, clientii, conducatorii si angajatii. Singura mare scapare pe scara evolutionala este ca nu totul evolueaza in acelasi timp si cu aceeasi viteza si, frecvent, observam decalaje. Si acum putem intalni manageri care conduc dupa principii si competente arhaice si care nu mai sunt de multa vreme eficiente.

Dar cand semeni vant, culegi furtuna – sau aceasta ar fi o exprimare plastica a multor practici manageriale. Managerii sunt cei care seamana mediul in care angajatii pot sa atinga obiectivele companiei si tot ei sunt cei care culeg rezultatele. Si multi seamana medii in care exista neincredere, lipsa de etica, lipsa de productivitate si rezultate, comunicare deficitara care genereaza cautare permanenta de alte oportunitati de munca sau chiar adevarate furtuni.

Am citit un studiu facut de Deloitte 2010, Trust in the Workplace | Ethics & Workplace Survey, realizat in SUA, «aproape jumatate (48%) dintre angajatii americani care intentioneaza sa-si caute un alt loc de munca atunci cand economia va deveni mai stabila, indica drept motiv de plecare pierderea increderii in angajatorii lor ca o consecinta a modului in care au fost luate deciziile de business si cele operationale in ultimii doi ani. 46% dintre acestia, afirma ca lipsa comunicarii transparente a conducatorilor va fi ratiunea care ii va determina sa caute noi oportunitati de angajare si 40% indica drept motiv,tratamentul incorect si lipsit de etica din partea angajatorilor.»

Paradoxal, acelasi studiu arata fatul ca «mai mult de jumatate dintre manageri (65%) cred ca increderea in angajati si, respectiv, 48% cred ca transparenta in comunicare vor fi cheile reusitei in companii in urmatoarele luni.» «Indiferent de profilul mediului economic, conducatorii ar trebui sa constientizeze impactul semnificativ pe care increderea si comunicarea transparenta la locul de munca le pot avea atat asupra managementului talentelor, cat si asupra strategiilor de pastrare a angajatilor.» (Sharon Allen—Chairman, Deloitte LLP) In limbajul militar exista conceptul de baza sigura – o baza militara de unde pleaca un echipaj de expeditie si catre care acesta se poate retrage, in eventualitatea intampinarii unor obstacole. Comandantul echipajului de expeditie indrazneste sa mearga inainte si sa-si asume riscuri doar atunci cand este convins ca baza sa este sigura.

Daca managerii si-ar dezvolta competenta de a deveni pentru angajati un fel de „baza sigura”, in acel moment si angajatii ar avea terenul pregatit pentru a indrazni sa isi asume riscuri, sa genereze idei si solutii la problemele aparute, generand astfel rezultate mai bune.

A fi baza sigura inseamna a avea incredere ca partenerul tau este corect cu tine si invers, poti fi corect cand stii ca ti se acorda incredere. Managerii au nevoie sa invete sa reprezinte baze sigure pentru angajati si sa creeze si un sistem cultural si social pe asemenea baze, pentru a intretine atmosfera de intelegere si a asigura performantele inalte.

Mergand mai departe pe firul conceptului de „baza sigura”, atat managerii, cat si angajatii au nevoie de o retea de baze sigure, care este constituita in principal din parteneri, prieteni, camarazi, colegi si alte persoane cu statut egal, dar si din coach, mentori sau sefi. Sunt multe studiile care au aratat in repetate rinduri ca oamenii de succes au pe cineva la care pot apela si care are un rol de baza sigura in viata lor. In cartea Why smart people do dumb things, autorii Feinberg si Tarrant descriu cele mai mari gafe din domeniul afacerilor, povestind cum s-au petrecut acestea si aratand cum ar fi putut fi prevenite. Mesajul esential este acela ca persoanele aflate in pozitii de conducere, care au comis respectivele greseli, fie nu au avut relatii apropiate de sustinere, fie au ales sa nu dea ascultare celor care erau bazele lor sigure, fie au avut puncte de sprijin gresite, care i-au indreptat spre comportamente distructive.

Bazele sigure pot lua multe forme, dar cele mai importante pentru constituirea unui echilibru sunt: atasamentele fata de persoane si atasamentele fata de obiective. Aceasta combinatie ofera fundamentul pentru o abordare echilibrata a vietii. Daca oamenii nu se ataseaza decat de alti oameni, s-ar putea simti in siguranta si, totusi, ar putea avea senzatia ca nu inregistreaza un succes real. Daca nu sunt atasati decat de obiective, pot parea ca au succes si, totusi,

Cum ar fi putut fi diferit destinul unor organizatii care au ajuns in pragul falimentului daca cei aflati la conducere si-ar fi mentinut directia pozitiva? In 2010, numarul firmelor care au intrat in faliment s-a ridicat la 38.175. De 85 de ori mai mult decat in 1995. In total, peste 200.000 de companii au intrat in faliment in cei 15 ani din intervalul mentionat. (sursa www.econtext.ro)

Probabil nu vom afla niciodata cum ar fi fost daca managerii si-ar fi mentinut directia, insa ideea pe care am desprins-o eu de aici este ca totul evolueaza: mediul de afaceri, industria, tehnologia, piata, clientii, conducatorii si angajatii. Singura mare scapare pe scara evolutionala este ca nu totul evolueaza in acelasi timp si cu aceeasi viteza si, frecvent, observam decalaje. Si acum putem intalni manageri care conduc dupa principii si competente arhaice si care nu mai sunt de multa vreme eficiente.

Dar cand semeni vant, culegi furtuna – sau aceasta ar fi o exprimare plastica a multor practici manageriale. Managerii sunt cei care seamana mediul in care angajatii pot sa atinga obiectivele companiei si tot ei sunt cei care culeg rezultatele. Si multi seamana medii in care exista neincredere, lipsa de etica, lipsa de productivitate si rezultate, comunicare deficitara care genereaza cautare permanenta de alte oportunitati de munca sau chiar adevarate furtuni.

Am citit un studiu facut de Deloitte 2010, Trust in the Workplace | Ethics & Workplace Survey, realizat in SUA, «aproape jumatate (48%) dintre angajatii americani care intentioneaza sa-si caute un alt loc de munca atunci cand economia va deveni mai stabila, indica drept motiv de plecare pierderea increderii in angajatorii lor ca o consecinta a modului in care au fost luate deciziile de business si cele operationale in ultimii doi ani. 46% dintre acestia, afirma ca lipsa comunicarii transparente a conducatorilor va fi ratiunea care ii va determina sa caute noi oportunitati de angajare si 40% indica drept motiv,tratamentul incorect si lipsit de etica din partea angajatorilor.»

Paradoxal, acelasi studiu arata fatul ca «mai mult de jumatate dintre manageri (65%) cred ca increderea in angajati si, respectiv, 48% cred ca transparenta in comunicare vor fi cheile reusitei in companii in urmatoarele luni.» «Indiferent de profilul mediului economic, conducatorii ar trebui sa constientizeze impactul semnificativ pe care increderea si comunicarea transparenta la locul de munca le pot avea atat asupra managementului talentelor, cat si asupra strategiilor de pastrare a angajatilor.» (Sharon Allen—Chairman, Deloitte LLP) In limbajul militar exista conceptul de baza sigura – o baza militara de unde pleaca un echipaj de expeditie si catre care acesta se poate retrage, in eventualitatea intampinarii unor obstacole. Comandantul echipajului de expeditie indrazneste sa mearga inainte si sa-si asume riscuri doar atunci cand este convins ca baza sa este sigura.

Daca managerii si-ar dezvolta competenta de a deveni pentru angajati un fel de „baza sigura”, in acel moment si angajatii ar avea terenul pregatit pentru a indrazni sa isi asume riscuri, sa genereze idei si solutii la problemele aparute, generand astfel rezultate mai bune.

A fi baza sigura inseamna a avea incredere ca partenerul tau este corect cu tine si invers, poti fi corect cand stii ca ti se acorda incredere. Managerii au nevoie sa invete sa reprezinte baze sigure pentru angajati si sa creeze si un sistem cultural si social pe asemenea baze, pentru a intretine atmosfera de intelegere si a asigura performantele inalte. 

Mergand mai departe pe firul conceptului de „baza sigura”, atat managerii, cat si angajatii au nevoie de o retea de baze sigure, care este constituita in principal din parteneri, prieteni, camarazi, colegi si alte persoane cu statut egal, dar si din coach, mentori sau sefi. Sunt multe studiile care au aratat in repetate randuri ca oamenii de succes au pe cineva la care pot apela si care are un rol de baza sigura in viata lor. In cartea Why smart people do dumb things, autorii Feinberg si Tarrant descriu cele mai mari gafe din domeniul afacerilor, povestind cum s-au petrecut acestea si aratand cum ar fi putut fi prevenite. Mesajul esential este acela ca persoanele aflate in pozitii de conducere, care au comis respectivele greseli, fie nu au avut relatii apropiate de sustinere, fie au ales sa nu dea ascultare celor care erau bazele lor sigure, fie au avut puncte de sprijin gresite, care i-au indreptat spre comportamente distructive.

Bazele sigure pot lua multe forme, dar cele mai importante pentru constituirea unui echilibru sunt: atasamentele fata de persoane si atasamentele fata de obiective. Aceasta combinatie ofera fundamentul pentru o abordare echilibrata a vietii. Daca oamenii nu se ataseaza decat de alti oameni, s-ar putea simti in siguranta si, totusi, ar putea avea senzatia ca nu inregistreaza un succes real. Daca nu sunt atasati decat de obiective, pot parea ca au succes si, totusi, pot suferi enorm din cauza singuratatii, asa cum se intampla frecvent cu cei interesati doar de munca.

Persoanele care au baze sigure reusesc sa exploreze si sa afiseze o atitudine lejera fata de viata, aceasta reprezentand un criteriu esential in consolidarea stimei de sine si, in consecinta, a succesului sustenabil.

Rodica Obancea, Coaching Partner HART Consulting

Material publicat in Revista Cariere

 

Testimoniale
(Mircea Vlastean, Henkel Romania)
Cursul iti deschide perspectiva cunoasterii proprii in sensul in care te provoaca sa faci lucruri noi sau intr-un mod diferit, te invata sa stii sa asculti pentru a-l intelege pe celalalt. Te ajuta sa structurezi etapele de coaching si sa-l provoci pe celalalt sa plece cu un rezultat, dar si cu pasii pe care trebuie sa ii urmeze pentru a-si atinge obiectivul in timpul dorit. Mircea Vlastean,
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale)
Am lucrat cu echipa de la Hart Consulting pentru dezvoltarea unor exercitii de tip joc de rol - parte integranta din Centrele de Evaluare din cadrul BRD GSG. Consultantii au fost inca de la inceput foarte receptivi la nevoile noastre, am construit impreuna structura proiectului si am comunicat eficient pe tot parcursul acestuia. In cadrul sesiunilor de follow-up, specialistii de la Hart au
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania)
Am elaborat si desfasurat cu HART Consulting mai multe centre de evaluare si dezvoltare intre anii 2007 si 2008. Obiectivele acestor proiecte au fost: Evaluarea competentelor manageriale pentru angajatii din banci si retail. Selectia pentru avansarea in cariera. HART Consulting utilizeaza diferite exercitii personalizate, adaptate fiecarui profil de competente. HART a efectuat trainingul
Tu socializezi cu Hart?
Facebook Hart Consulting Twitter Hart Consulting LinkedIn Hart Consulting YouTube Hart Consulting