Leadership si personalitate. Cand putem vorbi de performanta?

26 Noi 2012

Literatura despre leadership este coplesitor de vasta, dar si de putin convergenta in ceea ce priveste ingredientele ce conduc catre un leadership performant. Exista doua curente in ceea ce priveste studiile asupra leadership-ului: cel a “trubadurilor” (fosti CEO uneori auto-proclamati “guru”), traditie putin validata de date stiintifice, si traditia academica (cercetarile din mediul universitar), sustinuta de date solide, dar de multe ori sterila ca si finalitate. 

Leadership-ul este definit de cele mai multe ori in termenii persoanei care conduce, ceea ce poate fi de cele mai multe ori o cale gresita.  Daca incercam sa analizam ce au in comun lideri celebrii, de cele mai multe ori constatam ca nu regasim multe elemente comune.  A ajunge intr-o pozitie de top management poate fi, de multe ori,  o chestiune ce tine de abilitatile politice, sociale, de capacitatea cuiva ca, la un moment dat, sa convinga actionarii sau boardul unei companii sa il angajeze sau numeasca in respectiva pozitie.  

Prof. Dr. Robert Hogan remarca intr-o celebra prezentare a sa: “cand vine vorba despre  leadership exista doua curente de interpretare: leadership-ul vazut ca o functie a mediului sau ca o functie a personalitatii. Noi credem ca leadership-ul este legat de personalitatea actorului“.  Prin urmare un bun lider obtine performanta in orice situatie, indiferent de conditiile de mediu date.

Pentru a putea discuta despre leadership dintr-o perspectiva practica este necesar sa pornim de la a defini acest concept.  Esenta leadership-ului este abilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt performanta. Aceasta abilitate este compusa din doua competente, ambele importante pentru dezvoltarea relatiilor cu ceilalti si dezvoltarea propriei cariere: “a te intelege cu ceilalti” (“getting along with others”) si “a ii conduce pe ceilalti (“getting ahead others”).

Cercetari longitudinale (pe mai multi ani), derulate independent de mai multe companii de consultanta si care au luat in calcul date obiective, au demonstrat ca anumite trasaturi de personalitate pot afecta pozitiv sau negativ capacitatea de a forma si mentine relatii eficiente cu ceilalti, de a lua decizii corecte, de a gestiona situatiile de stres, de a propune o agenda articulata celorlalti. Prin urmare, personalitatea are un impact direct asupra leadership-ului. Concluzia a fost aceea, ca peste jumatate din cei ce s-au aflat in pozitii manageriale din spatiul nord-american au esuat in cariera lor datorita « defectelor » de comportament.

O definitie mult mai logica si mai utila a leadership-ului trebuie sa inglobeze perspectiva echipei. Unii oameni sunt mai abili decat altii in privinta acestor competente si ajung prin urmare mai rapid in pozitii de conducere. Competentele care au impact direct asupra  leadership-ului pot si trebuie sa fie masurate si au o mare importanta in procesele de selectie, promovare, dezvoltare, succesiune etc.

Majoritatea organizatiilor eficiente au un model de competente viabil. Modelul de competente propus de HOGAN Assessment pentru masurarea leadership-ului cuprinde 4 teme majore care sunt luate in calcul in masurarea performantelor leaderilor:

• Abilitati intrapersonale:  integritate, stabilitate emotionala, auto-control, rezilienta etc.
• Abilitati interpersonale: construirea si mentinerea de relatii, empatia, modestia
• Abilitati de business: analiza datelor, alocarea adecvata de resurse etc.
• Abilitati de leadership: viziune, empowerment etc.

Personalitatea leaderilor are un impact direct asupra acestor competente de leadership. Anumite trasaturi de personalitate faciliteaza performanta leaderilor, in timp ce altele pot frana aceasta performanta. Senzitivitatea interpersonala este o trasatura de personalitate care, spre exemplu, are impact asupra abilitatii de a mentine relatii cu ceilalti. Competitivitatea, energia, increderea in fortele proprii sunt trasaturi care faciliteaza abilitatea de a ii conduce pe ceilalti.  Ceea ce a produs o cotitura in intelegerea si predictia asupra eficientei leaderilor a fost aparitia notiunii de trasaturi de personalitate exagerate sau disfunctionale (“dark side”).

Studiile pionier in acest sens au fost cele  conduse de catre Center for Creative Leadership si Hogan Assessments. Acestea au demonstrat ca exista un set de 11 trasaturi de personalitate ce pot aparea in situatii de stress, presiune, oboseala care afecteaza negativ abilitatea de a colabora cu ceilalti si mai ales cu echipa din subordine.

Trasaturi  precum aroganta, scepticismul, tendinta catre a manipula etc. sunt aspecte care, necontrolate, pot distruge cariere si organizatii. Orice abilitati in exces sau orice carente ce pot afecta capacitatea de a forma si a mentine o echipa inalt performanta  trebuie luate in seama si corectate imediat.

Madalina Balan, Managing Partner
HART Consulting

Un material publicat in Angajatori de TOP Transilvania