Modelul accentuarii punctelor forte a fost multa vreme utilizat in organizatii ca principalul motor pentru cresterea performantei individuale. Din pacate insa, concentrarea numai pe dezvoltarea unui punct forte si ignorarea elementelor mai putin pozitive nu face decat sa ofere o imagine incompleta asupra liderului sau angajatului respectiv.

Punctele slabe sunt indisolubil legate de punctele forte, ele fiind de cele mai multe ori produsul utilizarii in exces a unuia dintre aceste puncte forte. “Punctele forte suprasolicitate ajung sa devina periculoase si chiar debilitante pentru oameni si organizatii. Evaluarea managerilor exclusiv pe baza punctelor forte, fara avertizarea asupra efectelor pe care le pot produce aceste atuuri folosite in exces, reprezinta din punctul nostru de vedere neglijenta si iresponsabilitate.” – Robert Kaiser, Kaiser Leadership Solutions.

Learning Network: In mod paradoxal, cea mai mare calitate a noastra, ca fiinte umane, este si cea mai mare provocare atunci cand intram in contact si formam o echipa: faptul ca suntem diferiti, unici. Cum crezi ca se “sudeaza” o echipa?

Madalina Balan: O echipa trebuie sa aiba cateva lucruri importante pentru a functiona cu succes: o repartizare suficient de echilibrata a rolurilor informale intre membrii echipei, un set de valori si credinte comune si cat mai putine comportamente disfunctionale.

Dialog cu Dr. Robert Hogan, fondatorul Hogan Assessment Systems:

Psihopatia este o tulburare de personalitate caracterizata prin nepasarea fata de drepturile celorlalti, lipsa empatiei sau a remuscarii si sentimentul de grandiozitate. Cu toate ca inchisorile din toata lumea sunt pline cu oameni care se potrivesc cu aceasta descriere, nu toti psihopatii sunt in inchisoare. De fapt, un numar surprinzator de mare se regasesc in pozitii de top management.

I: Pentru majoritatea oamenilor, cuvantul psihopat aminteste de criminali precum Charles Manson. In ce mod se aplica acest termen in lumea business?

R: In lumea business, un termen mai potrivit pentru psihopat ar fi escroc sau sarlatan – o persoana care este fermecatoare, isteata, fasneata si distractiva dar in acelasi timp necrutatoare si fara capacitatea de a simti vinovatie.

A devenit un cliseu deja, dar si o realitate testata cu varf si indesat, faptul ca o organizatie nu poate evolua, nu poate atinge obiectivele dorite, nu poate fi cu un pas inaintea competitiei fara capitalul cel mai de pret: oamenii. Mai ales fara oamenii cheie. Orice companie care doreste sa atinga performanta trebuie sa se uite din ce in ce mai atent la cum isi selecteaza oamenii, cum ii dezvolta, in cine investeste cu prioritate, pe cine retine si promoveaza, cum recompenseaza etc. Ce mai este important in corporatiile zilelor noastre? Dincolo de presiunea rezultatelor, de inflatia de profesionisti si manageri ramasi fara job, de criza valorilor, de valurile in V sau W ale crizei economice, ce mai este real, necesar, critic, la moda sau doar… o moda?

Povestea liderului care credem noi ca suntem reprezinta de cele mai multe ori o poveste romantata, cu Feti-Frumosi sau Ilene Cosanzene, dupa caz. Povestea despre noi pe care o spun ceilalti este mult mai importanta si poate fi uneori diferita de elementele autobiografice.

Dar ce conteaza mai mult pentru succesul in viata, in relatii si in business? Identitatea sau reputatia?
Ati cunoscut pe cineva care sa fie promovat sau care sa primeasca o marire de salariu pe baza a ceea ce credea despre sine? Sau pe cineva care sa fie iubit, respectat si urmat pe baza credintelor cu privire la propria persoana? Probabil ca nu… Reputatia este cheia succesului sau a esecului intr-o organizatie si de aceea reputatia sau brandul personal este elementul critic care ar trebui sa ne preocupe daca dorim sa avansam, sa influentam si sa lasam ceva memorabil si durabil in urma noastra.

Cine are nevoie de psihologi in mediul organizational? Cu ce ne pot ajuta instrumentele de evaluare a personalitatii si a abilitatilor? Cat de mult ne putem increde in puterea acestora de a prezice competente precum potentialul de leadership, gradul de creativitate, spiritul de echipa? Mai ales atunci cand trebuie sa sustinem utilitatea testelor psihologice computerizate in fata unor decidenti din companii tehnice, precum cele de IT, este necesar sa aducem argumente solide, stiintifice.

Cercetarile au aratat ca relatia intre personalitate si performanta este una mai puternica decat intre operatia de bypass si rata de supravietuire, administrarea de ibuprofen si scaderea durerii, fumat si dezvoltarea cancerului in 25 de ani. Aceasta realitate statistica ne da incredere in validitatea predictiva ridicata a instrumentelor de evaluare psihologica si constituie un argument puternic pentru utilizarea acestora in procesele de selectie.

Un proverb romanesc spune ca pestele de la cap se strica. Prin urmare calitatea leadership-ului este esentiala daca dorim rezultate de calitate ale intregii organizatii.

1. Firesc in evolutie 

In orice echipa, mai mare sau mai mica, in orice business, mai amplu sau mai restrans sunt etape succesive prin care sistemul trece. Literatura vorbeste despre o serie de etape prin care o echipa sau o organizatie trece (modelul Tuckma): formarea – furtuna – normarea – perfomarea. Abia in ultima etapa echilibrul apare, etapa in care membrii incep sa functioneze ca un tot, eficient si in sincron, acceptandu-se si valorificand diferentele si aportul fiecaruia. Insa, fiecare etapa premergatoare performarii este esentiala in evolutie.

2. Echilibrul intre valorile angajatilor si cultura  companiei

Impactul calitatii umane in industria IT – o industrie cu valoare adaugata mare, oamenii sunt principalul mijloc de productie

Una dintre cele mai viguroase industrii din piata romaneasca este cea de IT, alaturi de BPO-uri, call centere si business-ul de outsourcing in general. A rezistat valurilor crizei economice si a fost zona calda pentru angajatori. Inca se fac angajari, inca se promoveaza, inca se exporta capital intelectual, inca se dezvolta oameni, talente, lideri si echipe.

Unul dintre motivele pentru care se intampla acest lucru, tine, fara indoiala, de calitatea oamenilor din acest domeniu, de pregatirea lor profesionala. Dincolo de acest aspect al competentei tehnice, ce mai conteaza atunci cand ne gandim la angajatii performanti din IT?

Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.

Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.

Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.

Am avut ocazia sa lucram la inceputul acestui an intr-un proiect, pe cat de interesant, pe atat de provocator.

Context & problema

Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnica (A), mai puternica din punct de vedere financiar, achizitioneaza o alta companie tehnica (B). Brandurile celor doua companii raman separate, managementul de asemenea, insa angajatii sunt nevoiti acum sa lucreze impreuna, sa isi ofere suport reciproc in proiecte si sa formeze echipe comerciale si operationale comune.

Asa cum se intampla de cele mai multe ori in astfel de situatii, “zvonistica” si stereotipurile joaca un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reactie defensiva in fata schimbarii. Am cules mai jos o serie de astfel de “zicale”, care circulau in cadrul celor doua organizatii.