021 310 54 57
consulting@hart.ro

Puncte oarbe in leadership

Postat de la 21 Nov, 2013 in categoria Coaching
petele-oarbe-in-leadership651

Mihai este un manager recunoscut in firma pentru determinarea si entuziasmul sau. Un manager carismatic, placut de toata lumea si un sustinator al oamenilor din echipa lui. La evaluarea anuala, seful sau i-a spus ca in sedintele cu managerii din sediul central nu lasa tocmai o impresie pozitiva. Cativa dintre acesti manageri au dat un feedback negativ despre prezenta si implicarea lui in aceste intalniri, in sensul in care este perceput ca fiind foarte critic si submisiv. Modul in care se percepe Mihai pe sine si modul in care il percep managerii de la un nivel mai inalt este diferit. In intalnirea de evaluare a lui Mihai i-a fost greu sa accepte si sa inteleaga acest feedback, in conditiile in care se stie pe sine ca fiind un om deschis si orientat catre rezultate. Lucrand cu un coach si-a dat seama ca este “orb” in intalnirile cu managementul din sediul central – reactioneaza pe pilot automat.

scopul-unui-business-este-profitul-iar-scopul-vietii-este-a-ne-simti-bine631

Cum se pot imbina cele doua paradigme? Exista in limba engleza expresia ”work hard, play hard”, sintagma care incepe sa se regaseasca din ce in ce mai mult in descrierea culturii a mai multor companii. Originea expresiei vine din limba latina „Laboris gloria Ludi”, ceea ce arata vechimea filosofiei de a imbina virtutea de a munci serios contrabalansata de un puternic accent hedonist.

Ideea pare un compromis perfect pentru multi dintre noi. Suntem dispusi sa muncim mult insa vrem si o recompensa pe masura. In prezent, aceasta idee pare sa caracterizeze o serie de organizatii cu precadere din mai multe industrii precum cea IT sau advertising.

O sabie cu doua taisuri

Postat de la 21 Nov, 2013 in categoria Echipa, Leadership
sabie

Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.

Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.

Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.

performanta

Poate ati vazut sau auzit stiri despre trenuri care au deraiat. Au iesit de pe sine, din variate motive tehnice sau atmosferice, producand pagube importante. Ramanand in aceeasi metafora, ce se intampla cand un lider deraiaza?

Imaginati-va ca sunteti intr-una din zilele foarte incarcate la serviciu. Clientul nu va raspunde la emailuri si telefoane, colegii nu au facut ceea ce au promis, seful a setat o noua prioritate 0 pentru ziua de astazi… Ai un proiect de livrat pana la sfarsitul zilei, 2 decizii care nu mai suporta amanare, iar diseara ai promis ca mergi la sedinta cu parintii. Hotarati sa amanati deciziile pana cand veti avea mai multe informatii, va angajati intr-o negociere de prioritati si termene limita cu seful, iar spre finalul zilei, in mare graba finalizati proiectul, fugiti la scoala… Poate nu-i nimic nou aici, insa o buna intrebare poate fi “In ce alte situatii actionati la fel?”

Am avut ocazia sa lucram la inceputul acestui an intr-un proiect, pe cat de interesant, pe atat de provocator.

Context & problema

Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnica (A), mai puternica din punct de vedere financiar, achizitioneaza o alta companie tehnica (B). Brandurile celor doua companii raman separate, managementul de asemenea, insa angajatii sunt nevoiti acum sa lucreze impreuna, sa isi ofere suport reciproc in proiecte si sa formeze echipe comerciale si operationale comune.

Asa cum se intampla de cele mai multe ori in astfel de situatii, “zvonistica” si stereotipurile joaca un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reactie defensiva in fata schimbarii. Am cules mai jos o serie de astfel de “zicale”, care circulau in cadrul celor doua organizatii.

Recunoasterea in organizatii

Postat de la 21 Nov, 2013 in categoria Personalitate
valori

Este bine stiut faptul ca valorile individuale ale liderilor influenteaza si contureaza cultura organizationala. Indiferent de marimea, industria sau vechimea unei companii, cultura organizationala porneste de la acele aspecte pe care liderii (top si middle management-ul) le sedimenteaza si de la acele comportamente care sunt „recompensate” sau „pedepsite” in cadrul organizatiei.

Cultura reala a unei companii nu este de cele mai multe ori data de afisele si bannerele colorate de pe holurile birourilor, ci aceasta porneste din interior, din reteta valorica si motivationala a fiecarui individ.

feedback

M-a “certat” PR-ul ca n-am mai scris de multa vreme. A facut chiar si un clasament al numarului de articole scrise, ca sa imi transmita subtil ca sunt codasa. Am primit feedback-ul si m-am conformat. Rapid. In mod normal, imi ia mai mult timp. Insa am realizat ca a stiut pe ce “butoane” sa apese. Clasamentul acela nu era degeaba. A atins exact competitivitatea mea si asta m-a facut, ca printr-un miracol, sa imi gasesc timpul necesar (de unde oare l-am scos, nu stiu, as fi jurat ca am agenda plina ochi) sa ma asez la laptop.

Cu alte cuvinte, mi-a aratat ce as pierde daca nu as face o schimbare in comportamentul meu. Si am realizat ca, in zorul de zi cu zi, ne frustram pentru ca nu vedem schimbari la cei carora le oferim feedback, insa nu ne gandim de prea multe ori daca le-am dat si “de ce-ul” o data cu feedback-ul. In limbaj mai HR-ist, nu le-am oferit acel self-awareness, fara de care, in mod evident, nu vor face nicio schimbare.

“I DO” in mediul organizational

Postat de la 21 Nov, 2013 in categoria Selectie
selectie

Ieri am avut o zi proasta… foarte proasta… si inceputa de dimineata. In primul rand, m-a enervat de la prima ora sotul, care nu facuse ceva ce il rugasem de acum vreo doua saptamani. Apoi m-a enervat soferul de taxi care (desi l-am rugat politicos) nu a vrut sa dea muzica mai incet la radio cat vorbeam la telefon, pentru “ca este masina lui, iar eu sunt doar un oaspete… iar cand mergi in vizita nu-i spui omului sa dea televizorul mai incet” (n-am fost inspirata sa ii spun pe moment ca atunci cand merg in vizita de obicei nu e o taxa pe care o platesc la plecare). Apoi m-am suparat pe un furnizor care de vreo 5 zile imi promite ca va livra ceea ce trebuia sa livreze cu vreo saptamana in urma (sub pretextul ca traverseaza o perioada aglomerata si este under-staffed)… Iar la final de zi m-a enervat echipa de muncitori care imi renoveaza casa pentru ca au ridicat un zid intr-un loc absolut aberat (“pentru ca oricum n-am ce face cu spatiul acela, asa ca ne-am gandit sa il acoperim”).

Arta bugetului mic

Postat de la 21 Nov, 2013 in categoria Echipa
buget_mic

Ce simplu era acum cativa ani sa faci marketing, bugetul era buget, canale media suficiente, fiecare cu un public tinta bine selectat. Ce simplu era sa mergi la un training, il gaseai, trimiteai un mail catre HR Manager si de cele mai multe ori erai inrolat la urmatoarea sesiune.

Toate mergeau foarte simplu atunci cand bugetele erau indestulatoare. Insa ce ne facem acum? Marketingul trebuie sa functioneze si sa sustina eforturile de vanzare, oamenii trebuie sa se dezvolte continuu, insa bugetele nu mai sunt acolo, s-au diminuat pana la un punct in care de multe ori lucrurile s-au blocat. Sa nu uitam ca in 2008-2009 primele bugete taiate au fost cele de marketing si HR.

pom

Jobul de CEO este singular intr-o organizatie. In linii mari, aceasta responsabilitate imensa inglobeaza doua functii esentiale: stabilirea aspiratiilor organizatiei si mobilizarea acesteia pentru a le indeplini. Folosim cuvantul aspiratii caci pentru a stabili directia unei organizatii este mai mult decat un exercitiu cognitiv. Setarea directiei are si o puternica componenta emotionala. Destinatia finala devine locul unde oamenii din organizatie doresc sa ajunga; prin urmare, leadership-ul eficient atinge valorile fundamentale ale oamenilor si se asigura ca toata lumea se straduieste sa dobandeasca acelasi scop.

Leadership si valori

Valorile sunt importante pentru intelegerea leadership-ului, deoarece explica accentul si directia de actiune a oamenilor. In activitatea noastra, folosim Profilul Hogan de Motivatii, Valori si Preferinte (MVPI), un instrument cu 10 scale conceput pentru a evalua valorile fundamentale ale unei persoane. Studiind relatia dintre valori si leadership, au fost relevate patru grupe diferite de valori. Fiecare dintre grupe produce un caracter managerial coerent. Tipologiile manageriale sunt: strategul, analistul, mentorul si inovatorul.

© 2012 Hart Consulting. Termeni si conditii | Sitemap
by Craft Interactive
Tu socializezi cu Hart?
Facebook Hart Consulting Twitter Hart Consulting LinkedIn Hart Consulting YouTube Hart Consulting